文/中房报记者 苗野

“更快、更高、更强、更轻”是复星地产为新一轮转型升级立下的口号，而复星集团董事长郭广昌也为这一口号给予了积极回应。他坦承在过去的五年复星地产走出了一条别人没有走出的道路。

从2011年复星地产真正起航，到2013年“蜂巢城市”的推出，再到现在要利用后五年让行业看到一个不一样的复星地产，在这条转型的道路上充满了各种观望与猜测，但在复星集团执行董事、复星地产控股董事长兼CEO徐晓亮看来，过去的五年，复星地产完成了从传统地产开发向地产投资的方向性转变，未来复星地产要成为全球一流的地产投资集团。

8月23日，徐晓亮接受中国房地产报独家专访时首次对外披露了复星地产基于复星集团“保险＋投资”的模式，围绕“中国动力嫁接全球资源”的理念，助力全球家庭“健康、富足、快乐”进而实现复星地产金融化、全球化、产业化背后的逻辑和打法，并指出复星地产正在从A面走向B面。

中国房地产报：你能否简单阐述下复星集团的投资哲学？在整个复星国际化的进程中，复星地产扮演着怎样的定位和角色？

徐晓亮：复星集团的定位是要做一家全球一流的投资集团。利用“保险＋投资”的模式，以“中国动力嫁接全球资源”的理念，聚焦全球家庭“健康、富足、快乐”的需求。复星集团的目标是让人更富足、更健康、更快乐。

复星地产是复星集团综合性的房地产投资和投资管理平台，对接多渠道资金，以“蜂巢城市＋全球布局”为核心战略，致力于成为全球地产的投资者和管理者。

复星地产的转型走了5年零8个月，我们是在2010年底正式决定成立复星地产，真正起航是在2011年。当时转型是基于我们对传统“三高模式”即高地价、高融资成本、高房价模式的不可持续的判断，同时中国新一轮改革需要解决产城融合的问题，这个时候我们认为中国动力不能仅停留在以居住为核心的1.0版本，而是要升级到以功能为主的2.0版本。因此我们提出了“蜂巢城市”的战略，要在文化、金融、旅游、健康和物流商贸五个层面提升城市的功能。

同时这也要求我们要找到一条可持续的，而且要更好地在不同周期中发展的路子，同时基于复星集团的投资基因和金融基因，我们确定了复星地产的转型方向，就是从传统的地产开发转型为地产投资，从开发的角度看问题转变为从投资的角度看问题，把自己打造成为世界一流的地产投资集团。

中国房地产报：复星地产继提出要坚持“蜂巢城市＋全球布局”的投资策略后，近年来“金融化、全球化、产业化”的属性日益凸显，能否阐述下复星地产转型升级的整体布局及其背后的逻辑？

徐晓亮：复星地产转型的重点就是“金融化、全球化、产业化”。

金融化最根本的标签还是金融属性。投资离不开“融投管退”这四个维度，金融化更多地是要解决“融”和“退”的问题，形成一个闭环。从“融”的角度来看，复星地产打通复星体系内的资金，包括保险资金、产业资金以及和外围机构合作的资金所组成的综合金融的资金池。“退”主要是打造资本市场接口，比如REITs平台，同时也会有在不同资本市场的退出，以及与不同机构的退出合作。

全球化是复星地产转型中重要一环。我们基本完成了三层布局，第一层是布局核心国家、核心城市。如美国纽约，英国伦敦，日本东京，中国香港等全球金融城市。第二层是布局重要国家、重要城市。如亚洲的新加坡、韩国，欧洲的瑞士、意大利等。第三层是布局关键国家、关键城市，也就是指新兴市场，如俄罗斯，巴西、印度等。

那么复星地产现在已经进入了10多个国家，主要投什么？我们的投资分正向和反向两个维度。正向投资就是投平台、投资产、投二级市场。最核心的是投平台，全球化的前提一定是当地化的，一定要有本土的团队，这个本土团队我们必须是在当地投资控股，直接收购在当地已经有融投管退良好记录的资产管理团队。然后通过平台收购不同周期当中的错配资产。

其次我们在当地投资购买地标性物业。比如米兰的布罗吉大厦、伦敦金融城Lloyds Chambers大楼、纽约曼哈顿Liberty28。同时我们也投资二级市场，特别关注在海外市场跟中国动力相关的中概股。

而海外的反向投资是围绕蜂巢城市，围绕富足、健康、快乐的内容进行投资标的的选择。所以我们投资了地中海俱乐部、太阳马戏团等。

有了全球化的布局，关键还要有产业，这就是我们坚持走的产业化道路，或者说叫“蜂巢战略”。产业化的根本还是“地产”这两个字，“地”还是那个土地，但是“产”不是原来开发的不动产，而是有机成长的蜂巢城市产品。

在国内，蜂巢战略通过五年的实践也尝到了很多的甜头，关键要跟复星的资源高度结合，与复星的战略高度契合。为迎合城市功能不断升级的需求，我们推动城市与产业相融合，并提供整体解决方案，利用复星的富足、健康、快乐资源，引入复星的产业能力、投资能力，业务打通。

复星地产转型的方向是成为全球一流的地产投资集团，金融化、全球化、产业化加在一起就是复星地产的蜂巢模式，产城融合、有机成长，用中国动力嫁接全球资源。

中国房地产报：2013年复星地产提出“蜂巢城市”概念，并以投资角度做地产，复星地产如何将“蜂巢城市”的概念落地？如何将复星集团各产业平台间的资源和地产元素结合在一起？能否为我们分享一些成功的案例？

徐晓亮：“蜂巢城市”是复星地产为中国新型城镇化发展量身定制的“产城一体”的解决方案。我们根据不同的功能把“蜂巢城市”分为金融蜂巢、文化蜂巢、健康蜂巢、旅游蜂巢和物贸蜂巢。

金融蜂巢有国内和国外两个维度的蜂巢。国内的金融蜂巢如投资额在逾百亿元的上海外滩金融中心•BFC。在BFC中我们打造了很多的金融平台，除了常规的间接金融外还引进很多直接金融，比如互联网金融等新兴金融，同时把保险和综合金融纳入其中。我们通过金融蜂巢把金融型城市所需要的金融资源、金融功能搭建起来，目前在建的金融蜂巢项目主要有上海BFC、北京通州、成都金融岛、广州复星南方总部和合肥滨湖新区项目等。

在国外，复星地产在曼哈顿、东京、伦敦、米兰有很多金融蜂巢，这些金融蜂巢都是和金融城市嫁接起来。下一步我们要把国内的金融蜂巢和国际的金融蜂巢进行融合，讲述更多的“双城记”、“多城记”的故事。

文化蜂巢主要做的是城市文化名片，以上海豫园为核心样本打造文化蜂巢，旨在助力更多中国城市的文化复兴。以上海的豫园模式来说，它的根本特点和传统商业不一样，它代表这个城市的文化，核心的指标客流量能达到每年3800万人次。在正在打造中的又一文化蜂巢项目--豫园二期，我们会引入复星体系内的时尚、快乐资源，如太阳马戏团，以及以Studio8为代表的好莱坞影视资源，也会把韩国和日本的动漫主题引进来。

健康蜂巢是复星地产广泛通融体系内资源，以“1+1+1”的模式，即“保险＋医疗＋地产”，共同打造全龄化、全产业链、全球化的健康蜂巢产品，包括医养结合型，租赁型+会员制养老型，旅居型，以及社区健康+居家养老型等。其中，星堡中环社区是我们在上海打造的第一个健康蜂巢，复星与美国最大的养老投资集团峰堡公司合作，将美国运行健康的理念进行中国化的落地，目前已有300多位老人入住，入住率将近100%，社区本身也实现了盈利。

旅游蜂巢的主要标杆项目就是复星在海南三亚打造的亚特兰蒂斯，另外就是地中海俱乐部，后者在全球有拥有近70个度假村，核心模式就是“精致一价全包”的度假体验。目前地中海俱乐部在中国已经有四个项目落地，中国已成为地中海俱乐部全球第二大客源国。

物贸蜂巢实际上就是围绕城市互联网线下的物流配送。围绕物流商圈，建设中国更大的智能物流网。同时，我们还打造了线上线下物流商贸相结合的智慧商贸城。

实际上，每个蜂巢都可以独立成型，同时又可以外延扩展，其本质是各种生命体的有机结合。金融蜂巢可以套文化蜂巢，文化蜂巢也可以套健康蜂巢，都是可独立、可组合的蜂巢。蜂巢并不一定是很大的蜂巢，最开始蜂巢是个概念，落地的核心是内容，内容的关键就是能够把全球的优质资源、全球错配的资源装进来。

我们已经有一批蜂巢项目正在打造过程中，明后年将分批面世。产城融合，有机成长，智慧生命体，这就是“蜂巢城市”所要打造的核心。

中国房地产报：复星地产未来的发展战略侧重体现在哪？

徐晓亮：通过五年多的转型实践，我们解决了A面，即对与错的问题。我们坚定地认为，做全球一流的地产投资集团，金融化、全球化、产业化的方向和重点是对的。现在，转型进入了后五年，要解决B面，即好与坏的问题，这取决于我们的蜂巢产品和投资业绩。

复星地产十年转型已进入下半场，下半场怎么做好，关键在于团队。围绕痛点和难点的解决，关键在于知行合一。上半场是知的问题，下半场是行的问题。那么，如何才能做到“知行合一”？我觉得根本之处在于精神。复星地产在下半场必须要强调三个精神，即企业家精神、工匠精神、团队精神。

复星地产的确走出了一条金融化、全球化、产业化的道路，但这条道路很艰难。跟传统地产开发公司相比，复星地产已经发展成为一家全球化的地产投资者和管理者，视野更为开阔；跟成熟金融投资公司相比，复星地产有更深的产业基础；跟有产业基础的国内公司相比，复星地产有全球投资的能力；跟海外纯粹的金融机构相比，复星地产比他们更懂中国。